完善生產(chǎn)管理模式：如引入矩陣式管理提升組織的敏捷性、設置機動崗解決運轉(zhuǎn)班組的頂班問題與應急事件處理等。

優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)：按運行、維修、化驗等條線明確水廠標準化崗位設置與人員配置，做好自然減員與提前內(nèi)退規(guī)劃，同時將生產(chǎn)條線冗員逐漸向客服體系轉(zhuǎn)崗或新建水廠分流(有條件的話)。

加快推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造數(shù)字化水廠(詳見下文2.6)。

以上工作任重道遠，很可能是一場馬拉松式變革，致力于提升人員效率的供水企業(yè)應在公司最高層領(lǐng)導下，以雄心勃勃的目標為導向，不忘初心、持之以恒、循序漸進地推進。

提升能效水平，深挖利潤潛力

供水廠的能源成本主要包括電耗、絮凝劑、消毒劑、混凝劑等，電耗是其中最主要的能源消耗類型，一般占能耗總成本的80%以上，供水泵又是水廠用電最大的儀器設備，一般占總電耗成本的60%~80%。

供水泵能效水平偏低是生產(chǎn)條線面臨的另一大挑戰(zhàn)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)大部分供水泵的能效平均水平不足60%，且波動較大，這與國家一級水泵75%~80%的標準有一定差距(見圖)。初步估算，在不投入技改資金更換現(xiàn)有供水泵，同時確保水量水壓達標的前提下，僅通過優(yōu)化供水泵搭配方式就可為水廠降低噸水單位電耗6%~15%。

以上數(shù)據(jù)源自我們在安徽、江蘇、山西等地客戶的實踐：例如，通過計算對比安徽一座供水量20萬噸/日水廠的每月實際用電量與理論用電量，我們發(fā)現(xiàn)通過優(yōu)化供水泵搭配方式，每年可為這座水廠節(jié)約73萬kw/h的用電量(技術(shù)極限值，實際值可能偏小)，優(yōu)化空間8%;浙江一座供水量8萬噸/日的水廠，以上兩個數(shù)字則分別為72萬kw/h和14.7%。浙江這座水廠提升空間較大的原因是：其選用的是進口泵，從歷史數(shù)據(jù)看，性能表現(xiàn)更優(yōu)。

當前國內(nèi)供水企業(yè)能效管理的意識普遍較弱，大多停留在一線員工的個人能力或經(jīng)驗;生產(chǎn)調(diào)度IT系統(tǒng)盡管存儲了大量原始數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)缺失、錯亂的問題嚴重，通過大數(shù)據(jù)分析指導生產(chǎn)實踐的成功案例更是少之又少。就如何解決供水泵能效水平低、以及如何通過大數(shù)據(jù)分析指導生產(chǎn)運營實踐等問題，可關(guān)注辰于近期將發(fā)布的《供水泵能效提升六步法》。

2.2.下沉渠道，更貼近終端市場的客戶服務

四個潛在力量正在推動終端客戶成為供水企業(yè)必須越來越關(guān)注的焦點(見圖)。隨著政府監(jiān)管趨嚴、新興技術(shù)廣泛應用、市場化競爭日益激烈以及終端客戶越來越挑剔，供水企業(yè)必須采取有效措施，克服官僚主義，轉(zhuǎn)變工作作風，提高辦事效率，將“以客戶為中心”的服務理念落到實處，才能贏得市場競爭，最終實現(xiàn)股東、客戶、政府、企業(yè)、員工多方共贏的良好局面。市場環(huán)境的深刻變化是客服體系面臨的第一大挑戰(zhàn)。

客服體系面臨的第二大挑戰(zhàn)是產(chǎn)銷差率水平整體偏低，直接影響了企業(yè)效益：與其他國家相比，中國管網(wǎng)漏損率仍然維持在16%的較高水平(德國、新加坡、日本、法國分別為5%、5%、7%、10%);調(diào)研安徽、江蘇、山西一些供水企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大部分實際產(chǎn)銷差率在20%以上(見圖)。國務院2015年4月發(fā)布的“水十條”指出，“對使用超過50年和材質(zhì)落后的供水管網(wǎng)進行更新改造，到2017年，全國公共供水管網(wǎng)漏損率控制在12%以內(nèi);到2020年，控制在10%以內(nèi)”，從當前進展看，實現(xiàn)以上目標難度較大。

造成以上問題的原因諸多，核心有兩點：一是政企分離后企業(yè)對管網(wǎng)更新改造的投入不夠;二是供水企業(yè)自身管理粗放，且國企背景下通過管理創(chuàng)新降低產(chǎn)銷率的動力不足。領(lǐng)先實踐表明，供水企業(yè)要想降低產(chǎn)銷率，還得從這兩方面著手：以紹興水務為例，通過目標導向、硬件改造、管理創(chuàng)新、責任到人四大舉措，成功地將產(chǎn)銷率從2000年以前的20%下降至2010年的5%以下，每年節(jié)約用水量1000萬噸(見圖)。

中山水務通過硬件改進與管理提升雙管齊下，2011年開始利用三年時間將產(chǎn)銷差降低了3個百分點，每年提高利潤900萬元(見圖)。

考慮到管網(wǎng)更新改造涉及供水企業(yè)以外的多方利益，投入周期長、投入成本高，我們在此將重點探討供水企業(yè)應如何通過管理創(chuàng)新，包括持續(xù)優(yōu)化大客戶體系和漸進式推進網(wǎng)格化管理兩大舉措，來應對以上挑戰(zhàn)。

持續(xù)優(yōu)化大客服體系

供水企業(yè)談“大客服”其實由來已久：一些地級市供水企業(yè)早在10年前就著手整合內(nèi)部流程，建立統(tǒng)一的對外窗口，牽頭組織各部門為新裝接水客戶提供從受理立項、勘察設計、費用測算、交費開票、水表安裝等一攬子服務。然而調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多早期推行大客服體系的供水企業(yè)獲得的實際成果與其最初設想的目標存在一定差距。

究其原因，主要還是大客戶體系推行的不徹底：盡管成立了統(tǒng)一的對外窗口部門(如供水業(yè)務部)，但客服相關(guān)各條線，包括客服熱線、抄表收費、管網(wǎng)巡檢、搶修維修、供水稽查等職能分離，分屬不同部門管理，分管領(lǐng)導也往往不是一個人(如營銷副總、工程副總)，導致部門之間扯皮推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生，沒有一個部門能夠真正對產(chǎn)銷差率和客戶滿意度負全責。

編輯：王媛媛