陳忠對此表示贊同：“產(chǎn)銷差的控制，或許能夠找到一個更優(yōu)的模式。按目前不斷下調(diào)的控制方法，等到數(shù)據(jù)控制在10%左右的時候，再往下就不一定是科學的。各家公司應該根據(jù)自己的實際情況，確定自己的產(chǎn)銷差逐步控制的目標?！?/span>

漏損率控制方案探討

面對漏損率，尹星認為管網(wǎng)管理是基礎。她提出從未來看現(xiàn)在：“如果跳出今天的身份，50年后的管網(wǎng)應該是什么樣的？我認為，管網(wǎng)，只要是透明的就好，只要是清晰的就好。目前我們的管網(wǎng)系統(tǒng)是一個黑箱系統(tǒng)，只知道多少水進去，收了多少的費用回來，至于黑箱里面是什么情況，很難說得清楚?；蛟S我們能用20年的時間，把這個黑箱變成一個明箱?！?/span>

深圳市拓安信計控儀表有限公司副總經(jīng)理  尹星

尹星認為，水司企業(yè)的核心競爭力就是管網(wǎng)管理的能力，面對未來，應當先站住整體角度看問題，而不是考量今年的產(chǎn)銷差要降多少點。產(chǎn)銷差涉及因素眾多，首先要將所有的問題進行篩選，再置頂對應措施。她提出三個解決方案：更換大表、分區(qū)管理、鏈接信息化。

匯中儀表股份有限公司總經(jīng)理  董建國

“在產(chǎn)銷差問題中，基礎數(shù)據(jù)的真實性和有效性至關重要。我們需要多樣的數(shù)據(jù)來全面描述整個管網(wǎng)，水溫、壓力、水質(zhì)等。描述得越詳細、越精準，在大數(shù)據(jù)過程中就越有基礎?！倍▏J為應當關注傳輸數(shù)據(jù)的質(zhì)量，通過數(shù)據(jù)手段提前準備應對方案。

寧波水表股份有限公司技術總監(jiān)兼浙江省水表研究院院長  姚靈

姚靈提出要從表觀漏失角度來重視水表的計量性能問題。十幾年里，隨著智能水表應用工作的推進，很多水表企業(yè)把注意力轉移到數(shù)據(jù)傳輸?shù)馁|(zhì)量上，而忽視了水表計量性能和長期工作可靠性的提升，因此必須轉變這種局面。姚靈對水表行業(yè)提出期待：“水表產(chǎn)業(yè)的重點，應該首先要把水表的計量性做好，其次才是保證數(shù)據(jù)的可靠傳輸。要切實降低產(chǎn)銷差，需要水表制造企業(yè)和供排水企業(yè)共同聯(lián)手，既要重視水表設計制造質(zhì)量，又要重視水表的正確使用。”據(jù)悉，目前我國的水表產(chǎn)品中，計量機構98%以上是機械水表，因此要十分重視電子水表產(chǎn)品的研發(fā)與推廣使用。姚靈認為，水表產(chǎn)品計量性能與長期工作可靠性的提升是水表行業(yè)長期的工作重點。

漏損率控制案例分享

珠海水務：

王杭州介紹，去年，珠海水務的日供水量達101萬噸，近城區(qū)服務面積達300平方公里，服務人口約200萬，用戶數(shù)量達64.8萬戶，水價為2.2元，變動成本0.47元，漏損率約為15.48%。主要做法是構建漏控管理體系和方案的實施優(yōu)化。構建漏控管控體系方面，以漏損控制為中心，同時制定年度目標并分解，由領導掛帥、層層落實，制定考核辦法，獎罰并舉，收到了良好效果。其中，查找降控重點并制定方案是實施重點：對于住宅小區(qū)，采用重點降空方式；對于市政管網(wǎng)，采用巡管為主的方式；對于用水大戶，關注大表，優(yōu)先輪換；對于小表用戶，根據(jù)水表的使用年限和品牌來優(yōu)先安排。方案實施及優(yōu)化方面，每年根據(jù)前一年的數(shù)據(jù)分析，決定對公司范圍內(nèi)漏損大，且長期難于降控的三十大小區(qū)進行重點降控，取得較好的成效及降控住宅小區(qū)漏損的經(jīng)驗，為產(chǎn)銷差的降控打下了堅實的基礎。

紹興自來水公司：

紹興自來水有限公司副總經(jīng)理  徐國華

徐國華介紹，紹興自來水公司供水量為30~35萬噸/天，經(jīng)過多年努力，產(chǎn)銷差從25%左右降到了5%以下。在技術方面，紹興自來水公司有著優(yōu)良的智慧管網(wǎng)系統(tǒng)作為支撐。在2014年，紹興自來水公司提出建設智慧管網(wǎng)，于2016年5月份通過建設部評審，今年還申報了華夏獎。管理方面，可總結幾點經(jīng)驗：有著從源頭、制水到排水的完善機制，倒逼每一個方面都做得很精細，倒逼我去管產(chǎn)銷差；進行了分區(qū)試點，分為5個大區(qū)，即5個分公司，進而將考核指標落實到分公司，形成了良性定制的機制，還能促進分區(qū)之間的相互競爭；建立了雙重考核機制，考核漏損率和漏出水量，且將漏損量指標考核到每一個部門；此外，公司檢漏部門考核到位，80個崗位中有28個崗位量化了考核指標。量化崗位考核雖然在民企中較為普遍，但供水行業(yè)中不太多見。

中山公用水務：

陳忠介紹，從2012年的上半年開始，中山公用就定了指標，要求每年降低1個百分點，在我們的年薪考核中占到5%，當年的產(chǎn)銷差大概是16%。因為有了這些壓力，我們完善看責任分配考核制度，將部分責任分發(fā)到下屬子公司的頭上，再進一步分到每一個人，與每一個人的獎勵掛鉤。這樣以來，子公司工作更加到位，當年中山公用的產(chǎn)銷差就降低了1個點，低于15%。

中山公用水務有限公司副總經(jīng)理  陳忠

編輯：李丹