伴隨著重慶水務(wù)集團(tuán)的上市，在整個行業(yè)為傳統(tǒng)水務(wù)改革之路越走越寬而欣喜的同時，股權(quán)轉(zhuǎn)讓，這一曾風(fēng)靡深圳、蘭州的典型改制方式也再次成為行業(yè)人士談?wù)摰慕裹c。

對于股權(quán)轉(zhuǎn)讓的改制方式，業(yè)內(nèi)褒貶不一。在分享深圳水務(wù)集團(tuán)（以下簡稱“深圳水務(wù)”）通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式成功進(jìn)行改制的經(jīng)驗時，深圳水務(wù)董事長于劍曾表示，通過產(chǎn)權(quán)多元化改革，深圳水務(wù)建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)，各方股東兼顧自身利益和公司利益行使決策權(quán)，自覺地關(guān)心企業(yè)的效益和發(fā)展，使企業(yè)有了強(qiáng)烈的追求效益和自我發(fā)展的意識。

而隨著2007年蘭州“溢價風(fēng)波”驟起，股權(quán)轉(zhuǎn)讓改制模式也在一定程度上受到了業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。業(yè)內(nèi)專家曾經(jīng)擔(dān)心：股權(quán)轉(zhuǎn)讓難免會將政府責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給百姓，為水價上漲埋下伏筆。

參考深圳模式 蘭州選擇股權(quán)轉(zhuǎn)讓

在“2010城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇”上，蘭州水務(wù)集團(tuán)（以下簡稱“蘭州水務(wù)”）董事長孫曉霞則坦然提及蘭州“溢價風(fēng)波”，并表示對通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓進(jìn)行改制的結(jié)果表示滿意。

據(jù)孫曉霞介紹，本世紀(jì)初，隨著城市結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，蘭州水務(wù)曾一度生存在“供水改造工程滯后、企業(yè)持續(xù)虧損”的水深火熱之中。2003年，懷著“與其等死，不如找死”壯志豪情的蘭州水務(wù)，下定決心通過自我改制殺出一條血路。

2004年，蘭州水務(wù)率先針對取水和水源保護(hù)、治水、供水、供水售后服務(wù)四個環(huán)節(jié)調(diào)整生產(chǎn)鏈；之后，其按照資本鏈的原則，對蘭州水務(wù)總公司及原先第三產(chǎn)業(yè)進(jìn)行母子公司改制；隨后，又進(jìn)行了勞動、人事、工資三項制度改革；2005年4月，蘭州供水集團(tuán)有限責(zé)任公司組建，隨之進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)和身份兩個置換、實行了全員競聘上崗。此后，在由蘭州市委市政府呼吁的“393國有企業(yè)改革攻堅戰(zhàn)”初期，蘭州水務(wù)率先進(jìn)入資產(chǎn)重組階段，即股改上市。

“蘭州水務(wù)股改上市方案的基本模型是依照深圳水務(wù)國有企業(yè)控股55％、出讓股權(quán)45％的方案制定。” 孫曉霞說，經(jīng)過評標(biāo)和談判，威立雅最終與蘭州市國資委結(jié)盟。

牽手外資后的蘭州水務(wù)為防止發(fā)生國有資產(chǎn)流失，按照組織框架結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格了法人治理結(jié)構(gòu)。同時，也對高層權(quán)利和財務(wù)管理進(jìn)行了明確劃分和嚴(yán)格限定。

據(jù)孫曉霞介紹，目前，蘭州水務(wù)正致力于管理技術(shù)引進(jìn)工作。她坦言，威立雅的管理體系是成熟社會的成熟管理方法，在引進(jìn)過程中尚需根據(jù)社會實際情況進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。

也正是由于管理的日趨精細(xì)化，蘭州水務(wù)當(dāng)前對每一個技術(shù)改造方案的性價比也在進(jìn)行反復(fù)研究。

國企牽手外資 收獲如何？

談及與外資合作的感受，孫曉霞表示，威立雅的加盟，使蘭州水務(wù)在戰(zhàn)略和技術(shù)等方面都有較大變化。

其中，在發(fā)展戰(zhàn)略上，由于威立雅與傳統(tǒng)國有企業(yè)社會效益優(yōu)先的方式不同，其更注重經(jīng)濟(jì)效益，所以蘭州水務(wù)中和兩者理念而提出：社會效益和經(jīng)濟(jì)效益并舉。

在技術(shù)方面，孫曉霞稱，合資后的蘭州水務(wù)的確獲得了較為長足的發(fā)展。尤其是在對生產(chǎn)線的評估和工藝組合方式的選擇上，發(fā)展更為顯著。

“蘭州水務(wù)的合資雙方，在加強(qiáng)相互理解、溝通的同時，加強(qiáng)各自對原則的堅持。在堅持原則的基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷地磨合和融合。”孫曉霞帶著幾分欣慰地表示，“總體來說，我認(rèn)為蘭州水務(wù)與威立雅的合作是成功的。”

作為蘭州水務(wù)學(xué)習(xí)榜樣的深圳水務(wù)，曾于2003年，通過國際招標(biāo)、招募的方式實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化，形成國有控股55%、威立雅水務(wù)和北京首創(chuàng)股份合資成立的通用首創(chuàng)投資有限公司持股40%、威立雅水務(wù)持股5%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。于劍也很看好與外資的合作，她曾表示“‘洋先生’請進(jìn)來，是為了學(xué)習(xí)。”

據(jù)了解，深圳水務(wù)通過多種途徑引入威立雅先進(jìn)的管理與技術(shù)，不僅將外方的一些高級管理人才網(wǎng)羅門下，而且與威立雅簽訂《技術(shù)支持和培訓(xùn)協(xié)議》，通過外方的系統(tǒng)培訓(xùn)，整體提升合資公司的人員素質(zhì)，同時深圳水務(wù)還借鑒威立雅的先進(jìn)模式，逐步建立起全國性的技術(shù)中心，其核心競爭力有了大幅提升。

正是基于引入威立雅的成功經(jīng)驗，在“2010城市水業(yè)戰(zhàn)略論壇”上，于劍已信心十足地表露深圳水務(wù)走向海外的決心：“我們將用五到十年的時間將深圳水務(wù)打造成為位居世界水務(wù)企業(yè)前列的大型水務(wù)企業(yè)。”（中國水網(wǎng)）

編輯：張倩