水務(wù)行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的體系重構(gòu)要求。2023年我國新型城鎮(zhèn)化率已達(dá)66.16%，在此宏觀背景下，行業(yè)生態(tài)正經(jīng)歷三重變革驅(qū)動(dòng)。一是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)。根據(jù)住建部2023年數(shù)據(jù)，城鎮(zhèn)居民人均日用水量提升至152升，水質(zhì)達(dá)標(biāo)率要求從98%提升至99.5%，服務(wù)品質(zhì)迭代需求迫切。二是技術(shù)革新加速。中國水協(xié)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，智慧水務(wù)系統(tǒng)覆蓋率已達(dá)73%左右，數(shù)字孿生、AI巡檢等技術(shù)應(yīng)用倒逼組織能力升級(jí)。三是生態(tài)治理加壓。水源地保護(hù)投入年均增長18%，環(huán)境成本內(nèi)部化加劇經(jīng)營壓力。在此背景下，傳統(tǒng)薪酬績效體系與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配凸顯。崗位價(jià)值評(píng)估缺失導(dǎo)致技術(shù)人才激勵(lì)不足，數(shù)字技能溢價(jià)尚未納入薪酬要素，環(huán)?？冃从行煦^獎(jiǎng)懲機(jī)制。據(jù)E20研究院測(cè)算，現(xiàn)有體系對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的支撐度不足54%，開展系統(tǒng)性的薪酬績效體系優(yōu)化已成為水務(wù)集團(tuán)的必然選擇。

水務(wù)行業(yè)公益屬性與市場(chǎng)機(jī)制的結(jié)構(gòu)性矛盾。作為兼具公共產(chǎn)品供給責(zé)任與市場(chǎng)化經(jīng)營需求的雙重屬性行業(yè)，水務(wù)企業(yè)在薪酬績效體系優(yōu)化中面臨多重制度性約束。首當(dāng)其沖的是價(jià)格形成機(jī)制僵化問題，受物價(jià)管控政策制約，水價(jià)調(diào)整滯后于成本變動(dòng)，致使企業(yè)運(yùn)營效率提升無法通過價(jià)格傳導(dǎo)機(jī)制轉(zhuǎn)化為員工收益增長。其次，在薪酬總額管理方面，國資委對(duì)國企工資總額的剛性管控導(dǎo)致行業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)接軌存在顯著差距，核心人才流失風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加劇。特別是在企業(yè)兼并重組過程中，“增人不增資、減人不減資”的管控原則，使得組織冗余帶來的薪酬分配壓力難以有效疏解。更為根本的是，根據(jù)2023年城鎮(zhèn)供水統(tǒng)計(jì)年鑒，水務(wù)行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率僅為3.2%，顯著低于公用事業(yè)板塊6.5%的平均水平，企業(yè)自我造血能力不足，人力資源成本承受空間有限，員工收入增長與企業(yè)發(fā)展形成深度掣肘，薪酬激勵(lì)機(jī)制改革短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破。

02水務(wù)集團(tuán)薪酬績效提升挑戰(zhàn)

（一）水務(wù)集團(tuán)薪酬管理挑戰(zhàn)

01薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)

戰(zhàn)略協(xié)同失效。水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)行薪酬體系未能很好適配業(yè)務(wù)擴(kuò)張與組織變革需求。隨著業(yè)務(wù)板塊多元化發(fā)展及智慧水務(wù)轉(zhuǎn)型加速，傳統(tǒng)薪酬制度在崗位價(jià)值評(píng)估、績效關(guān)聯(lián)機(jī)制等方面顯現(xiàn)明顯滯后性，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與員工激勵(lì)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配。

管理體系斷層。在“三定”（定崗定編定責(zé)）基礎(chǔ)工作不足的背景下，水務(wù)企業(yè)部門職責(zé)邊界模糊、崗位價(jià)值序列混亂等問題直接導(dǎo)致薪酬體系失去制度根基。且多數(shù)水務(wù)企業(yè)尚未建立崗位價(jià)值評(píng)估模型，薪酬確定仍沿襲行政職級(jí)體系，形成“以職定薪”而非“以崗定薪”的倒掛現(xiàn)象。

02薪酬體系激勵(lì)效能多維衰減

一是分配結(jié)構(gòu)失衡。水務(wù)集團(tuán)薪酬構(gòu)成呈現(xiàn)“三高兩低”特征，固定工資占比高、津貼補(bǔ)貼占比高、工齡工資占比高，而績效浮動(dòng)占比低、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)度低，薪酬分配未能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值與績效導(dǎo)向，平均主義較為嚴(yán)重。二是動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)失能。水務(wù)集團(tuán)薪酬調(diào)整呈現(xiàn)“三重依賴”特征，依賴行政職級(jí)晉升、工齡增長以及普惠性調(diào)整，與員工能力提升、業(yè)績貢獻(xiàn)的關(guān)聯(lián)度不足，形成“熬資歷”的逆向激勵(lì)。三是關(guān)鍵激勵(lì)失靈。水務(wù)集團(tuán)未能針對(duì)不同管理層級(jí)和工作性質(zhì)的員工設(shè)計(jì)差異化的薪酬體系，尤其對(duì)于關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線崗位以及高層次、高技能人才未能提供具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平，導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

03薪酬機(jī)制運(yùn)行存在多重阻礙

一是薪酬管理職能不清。水務(wù)企業(yè)對(duì)于薪酬管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置不夠科學(xué)，缺少薪酬委員會(huì)、薪酬領(lǐng)導(dǎo)小組的設(shè)置，且對(duì)于黨委會(huì)、股東會(huì)、董事會(huì)、職代會(huì)以及人力資源部門等機(jī)構(gòu)在薪酬管理上所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)也未進(jìn)行系統(tǒng)梳理。二是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。整體薪酬體制較為單一，局限于崗位績效工資制，對(duì)于搶修、探漏、智慧水務(wù)建設(shè)等一線崗位、關(guān)鍵崗位缺少與之匹配的薪酬體制。并且，許多水務(wù)集團(tuán)的“崗位績效工資制”有名無實(shí)，體現(xiàn)在未科學(xué)進(jìn)行“崗位價(jià)值評(píng)估”“績效考核”流于形式，缺乏“寬帶薪酬”設(shè)計(jì)、“津補(bǔ)貼”科目繁雜等方面，阻礙了薪酬管理水平的提升。三是薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)未統(tǒng)一。集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的定薪依據(jù)和調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)在實(shí)施薪酬管理的過程中缺乏制度依據(jù)，影響了薪酬管理的內(nèi)部公平性。

04激勵(lì)實(shí)施機(jī)制缺乏系統(tǒng)梳理

一是中長期激勵(lì)手段缺失。在水務(wù)集團(tuán)的管理實(shí)踐中，對(duì)于居于企業(yè)核心的技術(shù)團(tuán)隊(duì)以及管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)仍是以短期激勵(lì)為主，缺乏股權(quán)激勵(lì)、超額利潤分享、任期激勵(lì)等中長期激勵(lì)手段。二是非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制不完善。水務(wù)集團(tuán)的激勵(lì)手段集中在物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)于職業(yè)發(fā)展通道、員工培訓(xùn)、精神激勵(lì)等非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)還不夠。以其中最突出的職業(yè)發(fā)展通道問題為例，水務(wù)集團(tuán)員工晉升通道單一，多數(shù)仍以管理序列為主，且橫向流動(dòng)與跨序列轉(zhuǎn)換機(jī)制缺失。由于晉升標(biāo)準(zhǔn)模糊與透明度不足，領(lǐng)導(dǎo)考核依賴主觀評(píng)價(jià)，缺乏量化依據(jù)，無法滿足員工發(fā)展訴求。三是創(chuàng)新激勵(lì)不足。水務(wù)集團(tuán)對(duì)于技術(shù)研發(fā)、管理創(chuàng)新等缺乏足夠的制度激勵(lì)設(shè)計(jì)。舉例來說，對(duì)于已成功實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)運(yùn)用的創(chuàng)新成果，水務(wù)集團(tuán)缺乏項(xiàng)目提成、專業(yè)收益分成等成果分享機(jī)制，遏制了員工創(chuàng)新主動(dòng)性。

（二）水務(wù)集團(tuán)績效考核挑戰(zhàn)

01管理機(jī)制不健全，考核閉環(huán)斷裂

考核周期不合理。由于績效管理水平不夠，水務(wù)集團(tuán)開展績效考核的周期過長，導(dǎo)致績效考核的時(shí)效性不足。重考核輕管理。許多水務(wù)集團(tuán)將績效管理簡(jiǎn)化為年度打分，忽視績效計(jì)劃制定、過程輔導(dǎo)及反饋改進(jìn)等系統(tǒng)考核過程。重結(jié)果輕過程?？冃Э己说慕Y(jié)果導(dǎo)向過重，過程與服務(wù)指標(biāo)缺失。大多數(shù)水務(wù)集團(tuán)在制定績效指標(biāo)時(shí)，超50%KPI指標(biāo)都聚焦于供水保障率、漏損率等運(yùn)營結(jié)果，而對(duì)于客戶投訴響應(yīng)及時(shí)率、服務(wù)滿意度等過程指標(biāo)并未給予足夠重視。績效考核存在主觀評(píng)價(jià)偏差。水務(wù)集團(tuán)在績效考核中存在“關(guān)系化打分”等現(xiàn)象，主觀評(píng)價(jià)現(xiàn)象嚴(yán)重?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用不完善。考核結(jié)果應(yīng)用單一，大多水務(wù)集團(tuán)僅用于薪酬兌現(xiàn)、獎(jiǎng)金分配，未與培訓(xùn)、晉升、薪檔調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先等聯(lián)動(dòng)?？冃Э己说臄?shù)據(jù)支撐不足。

02指標(biāo)體系不科學(xué)，戰(zhàn)略傳導(dǎo)受阻

績效指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。部分水務(wù)集團(tuán)未將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解至部門和個(gè)人，導(dǎo)致績效考核與戰(zhàn)略落地脫節(jié)。例如，一些水務(wù)集團(tuán)的績效考核仍以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，并未將管網(wǎng)漏損率、水費(fèi)回收率、產(chǎn)銷差率等核心業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門KPI?？己酥笜?biāo)設(shè)置不合理。水務(wù)集團(tuán)的績效考核以定性指標(biāo)居多，量化指標(biāo)偏少（如漏損率下降百分比等），而定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊、難以衡量，因此不利于績效考核的有效開展。考核指標(biāo)權(quán)重失衡。過度側(cè)重總營收、管理成本、利潤總額等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，反而忽視了技術(shù)創(chuàng)新、客戶滿意度等長期發(fā)展指標(biāo)。部門協(xié)同指標(biāo)真空。職能部門與生產(chǎn)部門考核目標(biāo)割裂，例如財(cái)務(wù)部門側(cè)重成本控制，運(yùn)營部門追求供水穩(wěn)定性，而且諸如智慧水務(wù)建設(shè)等重點(diǎn)跨部門項(xiàng)目，水務(wù)集團(tuán)未就此設(shè)置聯(lián)合考核指標(biāo)。

03技術(shù)保障不充分，績效實(shí)施低效

信息化系統(tǒng)建設(shè)滯后，考核數(shù)據(jù)采集與處理效率低。多數(shù)水務(wù)集團(tuán)仍依賴人工統(tǒng)計(jì)和Excel表格管理績效考核數(shù)據(jù)，缺乏統(tǒng)一的數(shù)字化平臺(tái)支撐，導(dǎo)致績效考核數(shù)據(jù)分散、口徑不一致且易失真。數(shù)據(jù)分析能力薄弱，結(jié)果應(yīng)用缺乏前瞻性。水務(wù)集團(tuán)績效考核結(jié)果的應(yīng)用僅用于事后評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的深度挖掘和趨勢(shì)預(yù)判。跨系統(tǒng)整合困難，協(xié)同管理受阻。水務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、客服等系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，數(shù)據(jù)孤島問題突出。例如，因營銷系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)未打通，可能導(dǎo)致客戶投訴處理效率指標(biāo)無法實(shí)時(shí)抓取，考核結(jié)果滯后。

04改革推進(jìn)不順利，文化慣性頑固

許多水務(wù)集團(tuán)都有開展全員績效考核的想法與實(shí)踐，但整體的績效優(yōu)化過程并不順利，主要原因是集團(tuán)缺乏績效管理意識(shí)，許多部門經(jīng)理乃至高層領(lǐng)導(dǎo)并未把績效考核作為人力資源管理優(yōu)化中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作來完成。領(lǐng)導(dǎo)單純認(rèn)為績效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，不會(huì)為企業(yè)帶來效益和利潤，卻沒有認(rèn)識(shí)到績效考核是一項(xiàng)綜合的系統(tǒng)工程，能夠給水務(wù)集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營效率帶來大幅提升。上層領(lǐng)導(dǎo)不重視，基層員工也難以對(duì)績效考核與改進(jìn)給予充分認(rèn)可。因此，全員績效考核在水務(wù)集團(tuán)落地存在困難。

03水務(wù)集團(tuán)薪酬績效提升策略設(shè)計(jì)

（一）薪酬管理體系重構(gòu)

水務(wù)集團(tuán)開展薪酬體系優(yōu)化需緊密結(jié)合國家最新政策要求以及人力資源管理理論，以“崗位評(píng)估、能力定薪、績效調(diào)薪、市場(chǎng)對(duì)標(biāo)”為核心邏輯，通過崗位價(jià)值評(píng)估、寬帶薪酬、多序列職業(yè)發(fā)展通道、激勵(lì)實(shí)施機(jī)制等優(yōu)化策略的組合運(yùn)用，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部管理人員能上能下，員工能進(jìn)能出，收入能增能減的市場(chǎng)化勞動(dòng)用工和收入分配機(jī)制，打破水務(wù)企業(yè)“大鍋飯”和“論資排輩”頑疾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的提質(zhì)增效。

01開展崗位價(jià)值評(píng)估，統(tǒng)一集團(tuán)職級(jí)序列

職位價(jià)值評(píng)估主要是為了確定不同崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而為后續(xù)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)。根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)大小、工作難度、任職條件等因素，通過科學(xué)的評(píng)估方法確定崗位價(jià)值度，確保不同崗位的薪酬水平與其對(duì)組織的貢獻(xiàn)相匹配，并為后續(xù)的寬帶薪酬設(shè)計(jì)和職業(yè)發(fā)展通道的建立提供參考。

水務(wù)集團(tuán)在開展崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，需組織各層級(jí)人員進(jìn)行崗位打分，以確保員工對(duì)于崗位序列的認(rèn)可度。針對(duì)管線巡護(hù)員、抄表員、熱線管理員、計(jì)量管理員等操作型崗位，將采用日內(nèi)瓦范本崗位評(píng)估法開展評(píng)估；針對(duì)人力、會(huì)計(jì)、檔案管理等職能型崗位，將采用海氏評(píng)估法進(jìn)行評(píng)估，通過兩者結(jié)合完成對(duì)水務(wù)集團(tuán)所有崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，結(jié)合原有職級(jí)體系、發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧崗位職責(zé)、任職資格、標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平等若干因素，通過統(tǒng)一職級(jí)序列，歸集所有崗位，為寬帶薪酬設(shè)計(jì)、績效體系設(shè)計(jì)提供標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)。

02引入寬帶薪酬體系，完善薪酬體系設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)指的是員工薪酬的各種構(gòu)成部分及其所占比例關(guān)系，它是薪酬體系的關(guān)鍵架構(gòu)，決定了薪酬以怎樣的形式分配給員工。通常基于員工崗位類型的不同，有多種薪酬模式。主要包含兩方面：

一方面是差異化的薪酬機(jī)制。在集團(tuán)薪酬總額受國資委管控的情況下，根據(jù)各類人才的特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的薪酬制度，設(shè)計(jì)與之匹配的薪資結(jié)構(gòu)、績效比例和分配方案，有效激勵(lì)員工。針對(duì)基層崗位實(shí)行“崗位績效工資制”，對(duì)中高層管理者推行“年薪制”，對(duì)抄表員、探漏員、水表檢定員等易量化的一線崗位推行計(jì)件工資制，對(duì)智慧水務(wù)建設(shè)、職業(yè)經(jīng)理人、高級(jí)工程師等關(guān)鍵崗位以及市場(chǎng)化引進(jìn)人才推行協(xié)議工資制，有效提高其工作積極性。

表3-1 水務(wù)集團(tuán)薪酬體系示例

另外一方面是寬帶薪酬設(shè)計(jì)，將原有一崗一薪調(diào)整為一崗多薪，同一職級(jí)內(nèi)設(shè)置多個(gè)薪檔，員工可通過績效表現(xiàn)實(shí)現(xiàn)薪檔躍升。按照“基本工資+崗位工資+績效工資+附加工資”的模式對(duì)水務(wù)集團(tuán)最主要的崗位績效工資制進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用寬帶薪酬體系，將水務(wù)集團(tuán)的薪酬模式由一崗一薪過渡到一崗多薪，增加每個(gè)職級(jí)內(nèi)的薪酬寬度，增強(qiáng)薪酬體系的靈活性和激勵(lì)性。每個(gè)職級(jí)設(shè)置多個(gè)薪檔，允許員工在同一個(gè)職級(jí)內(nèi)通過績效表現(xiàn)逐步提升薪酬。同時(shí)，通過科學(xué)計(jì)算，明確各薪等薪級(jí)的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，并確定合理的極差、級(jí)幅度和重疊度，以確保集團(tuán)的薪酬體系既具有競(jìng)爭(zhēng)力又公平合理。最后，依據(jù)最新設(shè)計(jì)的薪酬體系開展薪酬套改測(cè)算，針對(duì)水務(wù)集團(tuán)不同序列、不同職級(jí)、漲薪幅度等進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算，確保薪酬體系優(yōu)化平穩(wěn)過渡，并在薪酬總額小于薪酬預(yù)算的前提下，促使薪酬向企業(yè)核心人才和關(guān)鍵崗位傾斜。

舉例來說，湖北某水務(wù)集團(tuán)在進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化時(shí)，科學(xué)利用寬帶薪酬機(jī)制，設(shè)置職級(jí)工資，為員工提供雙通道發(fā)展機(jī)制。針對(duì)職級(jí)工資，依據(jù)學(xué)歷、工齡、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、職稱等硬條件，以及素質(zhì)能力、工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成就、特殊貢獻(xiàn)等軟條件進(jìn)行職級(jí)評(píng)定，將其兌現(xiàn)到崗位工資。同時(shí)，集團(tuán)實(shí)施寬帶薪酬，橫向拓展薪酬空間，從以往的4檔拓寬到了9檔，縱向進(jìn)行層級(jí)壓縮，將以往15個(gè)職級(jí)壓縮為基礎(chǔ)技能層、專業(yè)骨干層、專家層、戰(zhàn)略管理層等4個(gè)職級(jí)，通過重新設(shè)計(jì)使得相鄰寬帶重疊區(qū)間達(dá)25%～35%，激勵(lì)員工通過能力提升而非職位晉升獲得加薪。

圖3-1 水務(wù)集團(tuán)寬帶薪酬示例

03拓寬職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建多序列并行的晉升體系

針對(duì)傳統(tǒng)水務(wù)集團(tuán)普遍存在的單一管理序列主導(dǎo)、橫向流動(dòng)機(jī)制缺失、晉升標(biāo)準(zhǔn)模糊等問題，建議水務(wù)集團(tuán)按照“多軌制”的基本原理為員工在傳統(tǒng)管理通道之外，針對(duì)信息技術(shù)類、生產(chǎn)技術(shù)類、工程技術(shù)類等崗位設(shè)置獨(dú)立的技術(shù)序列（如初級(jí)專員→首席專家），針對(duì)制水生產(chǎn)類、服務(wù)類、管網(wǎng)運(yùn)營類等崗位設(shè)置獨(dú)立的技能序列（如一級(jí)技工→技能專家），其薪酬標(biāo)準(zhǔn)與管理序列對(duì)標(biāo)，解決員工未走管理通道情況下，一樣能享有中層同等或接近中層的待遇。其次，搭建橫向跨序列流動(dòng)機(jī)制。允許員工通過競(jìng)聘、考核跨序列發(fā)展，如技術(shù)骨干在滿足核心能力指標(biāo)的前提下，可以轉(zhuǎn)向管理序列，有效避免“單一序列天花板”。最后，強(qiáng)化考核標(biāo)準(zhǔn)與透明度。引入績效考核、民主推薦、素質(zhì)測(cè)評(píng)等綜合評(píng)估方式，公開晉升排名與標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的晉升通道清晰可見。

表3-2 水務(wù)集團(tuán)職業(yè)發(fā)展通道示例

04優(yōu)化薪酬激勵(lì)策略，構(gòu)建多維激勵(lì)體系

一是構(gòu)建中長期激勵(lì)機(jī)制。通過“資本化+項(xiàng)目化+任期化”的有機(jī)組合，構(gòu)建“4+X”激勵(lì)工具矩陣，即包含“超額利潤分享、項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)、任期激勵(lì)”在內(nèi)的4項(xiàng)核心工具，以及“專利收益分成、資產(chǎn)證券化激勵(lì)、混合所有制改革持股”等補(bǔ)充激勵(lì)工具。超額利潤分享。針對(duì)管網(wǎng)降損、智慧水務(wù)建設(shè)等可量化效益的項(xiàng)目應(yīng)用超額利潤分享機(jī)制，通過“設(shè)定基準(zhǔn)利潤目標(biāo)、明確分配比例、設(shè)計(jì)兌現(xiàn)規(guī)則”的方式，對(duì)超出部分按比例進(jìn)行分配，高效開展超額利潤分享。項(xiàng)目跟投。針對(duì)管網(wǎng)改造、水環(huán)境治理、智慧水務(wù)平臺(tái)建設(shè)等重大投資項(xiàng)目，允許核心團(tuán)隊(duì)以自有資金跟投，共享項(xiàng)目收益。聚焦“跟投比例、收益分配、退出機(jī)制”等核心要點(diǎn)，助推項(xiàng)目跟投機(jī)制落地。虛擬股權(quán)。面對(duì)核心技術(shù)人員、中層以上管理人員可應(yīng)用虛擬股權(quán)計(jì)劃，通過將企業(yè)凈資產(chǎn)增值、漏損率下降等指標(biāo)折算為虛擬股，并將其與年度分紅掛鉤。任期激勵(lì)。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)班子成員和關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人的任期目標(biāo)，依據(jù)任期目標(biāo)的完成情況制定具體的激勵(lì)方案，通過目標(biāo)責(zé)任書等途徑有效落實(shí)。

二是完善非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。完善培訓(xùn)提升體系。通過項(xiàng)目實(shí)踐、導(dǎo)師帶教等多種途徑為員工提供成長資源，促進(jìn)其個(gè)人成長和能力提升。構(gòu)建多層次榮譽(yù)體系。水務(wù)集團(tuán)可依據(jù)自身企業(yè)文化與管理特色，設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”“服務(wù)之星”等個(gè)人以及集體榮譽(yù)，結(jié)合績效考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)選。優(yōu)化工作體驗(yàn)。通過改善企業(yè)工作環(huán)境、增加工作自主性等方式，提升員工的工作滿意度和幸福感。

三是推動(dòng)激勵(lì)措施落地。加強(qiáng)動(dòng)態(tài)考核與過程管理。采用長周期考核與遞延支付相結(jié)合的方式開展中長期激勵(lì)，對(duì)于項(xiàng)目跟投、超額利潤分享、虛擬股權(quán)等激勵(lì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分階段兌現(xiàn)。搭建容錯(cuò)機(jī)制。對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目設(shè)置豁免條款，如粵海水務(wù)在考核中區(qū)分“探索性失誤”與“主觀失職”，保護(hù)員工積極性。推行局部試點(diǎn)。在全面推行新的激勵(lì)工具之前，集團(tuán)可以優(yōu)先在下屬子公司進(jìn)行試點(diǎn)，經(jīng)過充分試行后再從集團(tuán)整體層面推廣。

（二）績效管理體系優(yōu)化

01構(gòu)建績效管理循環(huán)，完善績效考核體系

績效管理循環(huán)是水務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升運(yùn)營效率的核心工具，需圍繞目標(biāo)設(shè)定、過程管理、考核評(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)構(gòu)建閉環(huán)體系。

一是績效計(jì)劃制定。圍繞水務(wù)集團(tuán)“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃，借助平衡計(jì)分卡框架將其分解為年度計(jì)劃，進(jìn)而通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度將其逐步分解為可落地的KPI指標(biāo)，形成績效指標(biāo)庫。同時(shí)，縱向上從集團(tuán)、子公司、部門、崗位四個(gè)層面依次進(jìn)行分解，逐步與各責(zé)任主體確定績效目標(biāo)，明確行動(dòng)計(jì)劃。

二是績效溝通與輔導(dǎo)。在每一個(gè)績效周期，需要為員工提供持續(xù)的過程輔導(dǎo)與資源支持。集團(tuán)管理層需要定期與下屬員工進(jìn)行績效回顧，聚焦問題解決。同時(shí)，完善績效指標(biāo)修訂機(jī)制，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行靈活調(diào)整。

三是績效考核評(píng)估。綜合運(yùn)用定性定量考核與分層分類考核的方式，開展水務(wù)集團(tuán)的組織績效與崗位績效考核。針對(duì)職能部門、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門等采用差異化指標(biāo)進(jìn)行考核，如：職能部門側(cè)重服務(wù)滿意度與流程優(yōu)化，生產(chǎn)部門側(cè)重水質(zhì)達(dá)標(biāo)與漏損控制，技術(shù)部門側(cè)重智慧水務(wù)建設(shè)等；設(shè)定固定的考核周期，如每月或每個(gè)季度進(jìn)行一次考核，采用360度反饋機(jī)制，收集來自領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬以及客戶的反饋意見，全面了解員工的表現(xiàn)。

四是績效反饋與改進(jìn)。搭建結(jié)構(gòu)化反饋機(jī)制，集團(tuán)的年度績效面談覆蓋100%員工。結(jié)果應(yīng)用多元化，將績效考核結(jié)果運(yùn)用到除薪酬激勵(lì)以外的職級(jí)晉升、培訓(xùn)發(fā)展、評(píng)優(yōu)評(píng)先。建立績效改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)于上一考核周期表現(xiàn)較差的部分進(jìn)行優(yōu)化完善，并針對(duì)性提出新的考核指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)迭代。

舉例來說，江蘇某水務(wù)集團(tuán)在進(jìn)行人力資源管理體系優(yōu)化時(shí)，針對(duì)績效模塊進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的梳理，成功構(gòu)建績效管理循環(huán)體系。在計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，圍繞“供水安全、漏損率≤8%、客戶滿意度≥90%”三大集團(tuán)核心目標(biāo)，將其拆解為部門目標(biāo)，并依據(jù)崗位不同進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)，成功將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體崗位工作上。在績效執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過智慧水務(wù)平臺(tái)，實(shí)時(shí)采集管網(wǎng)壓力、水質(zhì)數(shù)據(jù)、工單處理進(jìn)度等，自動(dòng)生成績效看板。部門經(jīng)理通過每周15分鐘例會(huì)，針對(duì)數(shù)據(jù)異常快速協(xié)調(diào)資源，并設(shè)立“績效改進(jìn)導(dǎo)師”，為排名后10%的員工提供一對(duì)一技能輔導(dǎo)。在績效評(píng)估環(huán)節(jié)，集團(tuán)成立跨部門績效分析小組，對(duì)未達(dá)標(biāo)指標(biāo)溯源。在績效改進(jìn)環(huán)節(jié)，將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，員工年度績效排名前20%的，薪酬檔位上調(diào)1-2級(jí)，連續(xù)兩年排名后5%的，降級(jí)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。在每一個(gè)考核周期末，集團(tuán)將依據(jù)考核結(jié)果修訂考核指標(biāo)，淘汰過時(shí)指標(biāo)，對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。

圖3-2 水務(wù)集團(tuán)績效管理循環(huán)示例

02聚焦績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，打造平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡是一種多層次、多維度的績效評(píng)價(jià)工具，旨在幫助水務(wù)集團(tuán)從多個(gè)角度全面評(píng)估其績效表現(xiàn)。它不僅關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，還強(qiáng)調(diào)客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。通過這種全面系統(tǒng)的目標(biāo)分解，平衡計(jì)分卡能夠幫助水務(wù)集團(tuán)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并持續(xù)改進(jìn)其運(yùn)營效率和服務(wù)質(zhì)量。平衡計(jì)分卡通常包括四個(gè)維度，一是財(cái)務(wù)維度，關(guān)注集團(tuán)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，如收入增長、成本控制、利潤總額等KPI指標(biāo)，以此確保企業(yè)具備良好的財(cái)務(wù)健康狀況，支持長期可持續(xù)發(fā)展。二是客戶維度，關(guān)注用戶的滿意度和市場(chǎng)占有，如工單處理綜合滿意率、行政獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù)、用戶投訴次數(shù)等KPI指標(biāo)，以此提升服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三是內(nèi)部流程維度，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率和流程優(yōu)化，如產(chǎn)銷差率、漏損率、管網(wǎng)水壓合格率等KPI指標(biāo)，以此提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。四是學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，關(guān)注員工的學(xué)習(xí)能力、技能提升和發(fā)展機(jī)會(huì)，如高素質(zhì)員工人數(shù)比、建議采納率、實(shí)用科技成果數(shù)量等KPI指標(biāo)，以此培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，促進(jìn)組織創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)。

表3-3 水務(wù)集團(tuán)基于平衡計(jì)分卡所制定的指標(biāo)體系示例

03完善考核結(jié)果運(yùn)用，增強(qiáng)考核激勵(lì)效果

水務(wù)集團(tuán)充分進(jìn)行指標(biāo)分解設(shè)計(jì)并實(shí)施績效考核后，需要將績效考核結(jié)果充分應(yīng)用，將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金發(fā)放、調(diào)崗調(diào)薪、評(píng)優(yōu)評(píng)先、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒以及培訓(xùn)提升的重要依據(jù)，使績效管理體系串聯(lián)組織貢獻(xiàn)及個(gè)人貢獻(xiàn)，形成有機(jī)的考核反饋循環(huán)機(jī)制，并通過開展績效改進(jìn)分析會(huì)，深度分析現(xiàn)有問題及其致因，并針對(duì)性擬定糾偏措施，從而提高組織整體績效與個(gè)人工作績效。

一是用于薪酬調(diào)整。將考核結(jié)果直接應(yīng)用于薪酬調(diào)整中，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以獲得更高的加薪幅度或獎(jiǎng)金，激勵(lì)他們繼續(xù)保持高水平的工作表現(xiàn)；其次，可以根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)和貢獻(xiàn)程度，設(shè)計(jì)差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，確保高績效員工能夠獲得相應(yīng)的回報(bào)。二是用于晉升與發(fā)展?？梢詫⒖冃Э己私Y(jié)果作為晉升的重要依據(jù)之一，優(yōu)先考慮表現(xiàn)優(yōu)異且具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。與此同時(shí)，還可以根據(jù)考核結(jié)果為員工制定個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展路徑，提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助他們提升技能和能力。三是培訓(xùn)與發(fā)展。根據(jù)考核結(jié)果識(shí)別員工的技能短板和發(fā)展需求，制定針對(duì)性地培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。提供豐富的學(xué)習(xí)資源和支持，鼓勵(lì)員工參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程、研討會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)個(gè)人成長和職業(yè)發(fā)展。

表3-4 水務(wù)集團(tuán)績效考核結(jié)果運(yùn)用

04夯實(shí)數(shù)智技術(shù)支持，賦能績效管理提升

一是加快數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。引入ERP等數(shù)字化工具整合分散數(shù)據(jù)，構(gòu)建統(tǒng)一績效管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)水質(zhì)檢測(cè)、客戶投訴處理等核心指標(biāo)的實(shí)時(shí)抓取與動(dòng)態(tài)更新，避免人工統(tǒng)計(jì)誤差。推動(dòng)跨系統(tǒng)互聯(lián)互通，打破財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、客服等系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)營銷系統(tǒng)與績效考核數(shù)據(jù)對(duì)接。

二是強(qiáng)化數(shù)據(jù)深度分析，賦能決策前瞻性。構(gòu)建績效考核數(shù)據(jù)駕駛艙，通過BI工具將考核結(jié)果可視化，識(shí)別區(qū)域性服務(wù)短板。強(qiáng)化大數(shù)據(jù)模型在績效管理中的運(yùn)用。例如，水務(wù)集團(tuán)可以利用歷史數(shù)據(jù)訓(xùn)練算法，預(yù)測(cè)未來3～5年的產(chǎn)銷差率趨勢(shì)，借此為管網(wǎng)改造預(yù)算分配提供依據(jù)。建立考核數(shù)據(jù)反向改進(jìn)機(jī)制，將考核數(shù)據(jù)與培訓(xùn)需求關(guān)聯(lián)，形成“考核－改進(jìn)一再考核”閉環(huán)。

三是優(yōu)化技術(shù)與管理協(xié)同，破除組織壁壘。設(shè)置跨部門技術(shù)協(xié)作指標(biāo)，針對(duì)智慧水務(wù)等跨系統(tǒng)項(xiàng)目，水務(wù)集團(tuán)可以考慮增設(shè)聯(lián)合考核指標(biāo)，賦予職能部門協(xié)同考核權(quán)重。建立IT與業(yè)務(wù)部門聯(lián)席機(jī)制，組建由信息管理中心、企管部、生產(chǎn)部門組成的數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，定期評(píng)估數(shù)字系統(tǒng)使用痛點(diǎn)。強(qiáng)化技術(shù)考核能力培訓(xùn)，開展全員數(shù)字化工具操作培訓(xùn)，將系統(tǒng)操作準(zhǔn)確率納入部門考核。

04水務(wù)集團(tuán)薪酬績效提升案例解析

某市屬水務(wù)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）是一家專注于供排水設(shè)施投資、建設(shè)、運(yùn)營及管理一體化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和新型城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，水務(wù)行業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為了適應(yīng)變化，集團(tuán)決定對(duì)其本部及基層單位科級(jí)及以下員工的職位和薪酬體系進(jìn)行全面優(yōu)化。

（一）集團(tuán)薪酬體系發(fā)展現(xiàn)狀

職位序列方面。一是缺乏職業(yè)發(fā)展通道。集團(tuán)尚未建立明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，導(dǎo)致員工不清楚如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，缺乏長期發(fā)展的方向感。二是崗位分類及晉升機(jī)制存在局限。集團(tuán)將員工分為職能崗和操作崗，職能崗職級(jí)低于操作崗，且轉(zhuǎn)崗條件嚴(yán)格，名額有限。職能崗層級(jí)較少，操作崗晉升空間有限，導(dǎo)致整體員工職業(yè)發(fā)展路徑受限，存在“一眼望到頭”的問題。

薪酬體系方面。集團(tuán)按照職級(jí)發(fā)放崗位工資，每一職級(jí)僅有一個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。其次，操作崗按工種發(fā)放崗位工資，與職能崗崗位工資差距較大。此外，操作崗績效基數(shù)低于職能崗，進(jìn)一步加劇了兩者之間的薪酬差異。最后，職能崗位薪酬層級(jí)少，同層級(jí)崗位工資水平相同，在沒有顯著晉升機(jī)會(huì)的情況下，薪酬提升空間有限。

（二）薪酬體系優(yōu)化實(shí)踐

以《關(guān)于健全完善新時(shí)代技能人才職業(yè)技能等級(jí)制度的意見（試行）》《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》等制度文件為指導(dǎo)，以行業(yè)優(yōu)秀案例為參照，建立具有集團(tuán)特色的員工職業(yè)發(fā)展通道和薪酬優(yōu)化方案。

01職位序列

一是搭建職位序列體系。改革傳統(tǒng)的、單一的沿管理序列階梯垂直上下的晉升模式，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各崗位工作性質(zhì)等，設(shè)置管理序列、技術(shù)序列和技能序列三序列互補(bǔ)并行的人才通道，以滿足不同類型員工職業(yè)發(fā)展的需要。

二是明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)。按照結(jié)果導(dǎo)向、分類分層、持續(xù)改進(jìn)等原則，明確基本指標(biāo)、核心能力指標(biāo)、績效評(píng)估指標(biāo)等內(nèi)容組成的綜合評(píng)價(jià)任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架；并結(jié)合人才成長模型，制定層層遞進(jìn)的各層級(jí)核心能力要求。

三是設(shè)置職數(shù)管理機(jī)制。對(duì)較高職級(jí)設(shè)置一定的職數(shù)限制，控制向上沖動(dòng)，保證高職級(jí)員工具有較高的能力素質(zhì)，保證集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“金字塔形”。

四是實(shí)施職位職級(jí)調(diào)整。集團(tuán)職位職級(jí)調(diào)整包括縱向職業(yè)發(fā)展和橫向職業(yè)發(fā)展，縱向體現(xiàn)“能上能下”，杜絕終身制，確保人力資源的活力；橫向?qū)崿F(xiàn)不同序列之間的轉(zhuǎn)換，推動(dòng)人才柔性靈活轉(zhuǎn)崗，為員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)員工與崗位匹配度的合理化。

02薪酬體系

崗位工資方面，建立寬帶薪酬體系，并將薪等于職位序列職級(jí)建立一一對(duì)應(yīng)關(guān)系；通過確定合理的級(jí)差、級(jí)幅度和重疊度，明確各薪等薪級(jí)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；在滿足不超過工資總額以及員工崗位工資不下降的前提下，平穩(wěn)推進(jìn)崗位工資套改工作；優(yōu)化薪酬調(diào)整方式，在原有薪酬普調(diào)方式下，將績效考核結(jié)果應(yīng)用到崗位工資調(diào)整中，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可實(shí)現(xiàn)1～2年薪級(jí)提高一級(jí)。

績效工資方面，根據(jù)崗位職責(zé)、個(gè)人能力和業(yè)績表現(xiàn)，設(shè)定合理的績效獎(jiǎng)金系數(shù)，實(shí)現(xiàn)為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪的目標(biāo)，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

（三）薪酬體系優(yōu)化成效

通過此次薪酬體系優(yōu)化，集團(tuán)成功建立了多層次的職業(yè)發(fā)展通道和寬帶薪酬體系，打破了傳統(tǒng)晉升模式的局限，通過優(yōu)化后的薪酬體系和職業(yè)發(fā)展路徑，增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力，為集團(tuán)員工提供了廣闊的發(fā)展空間。

05水務(wù)集團(tuán)薪酬績效提升建議

水務(wù)集團(tuán)在開展薪酬績效管理體系優(yōu)化的過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)方面。

一是科學(xué)開展薪酬體系優(yōu)化。水務(wù)集團(tuán)需對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行重新評(píng)估，進(jìn)行崗位類別細(xì)分，為員工搭建多序列發(fā)展通道。對(duì)于傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，集團(tuán)可以合理利用寬帶薪酬機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，搭建基于“崗位+能力+績效”的薪酬體系，逐步向市場(chǎng)化的薪酬水平靠攏。針對(duì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，水務(wù)集團(tuán)可以運(yùn)用超額利潤分享、項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)等中長期激勵(lì)手段，培訓(xùn)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等非物質(zhì)激勵(lì)手段，逐步構(gòu)建多維激勵(lì)體系。

二是系統(tǒng)進(jìn)行績效考核管理。聚焦“全員績效考核”，打造基于平衡記分卡的四維指標(biāo)體系，將集團(tuán)戰(zhàn)略逐步分解落實(shí)到具體崗位上。重視考核流程梳理，構(gòu)建“考核計(jì)劃制定-績效溝通與輔導(dǎo)-績效考核評(píng)估-績效反饋與改進(jìn)”四位一體的績效管理循環(huán)并在全集團(tuán)推行，尤其重視對(duì)于考核結(jié)果的多維運(yùn)用，以此提升考核激勵(lì)效果。在保障措施上，集團(tuán)可以通過夯實(shí)數(shù)字技術(shù)支持，賦能考核效率提升。

三是漸進(jìn)改革促進(jìn)措施落地。在進(jìn)行薪酬績效優(yōu)化的過程中，集團(tuán)需緊緊圍繞政策合規(guī)性，通過“漸進(jìn)改革+緩沖機(jī)制”相結(jié)合的方式助推改革措施平穩(wěn)落地。如，在進(jìn)行薪酬優(yōu)化時(shí)，集團(tuán)可以采取“老人老辦法、新人新辦法”的方式進(jìn)行過渡，保障員工薪酬整體不降。在各類改革措施全面推行的過程中，可以優(yōu)先在子公司進(jìn)行局部試點(diǎn)，待成熟運(yùn)用后再進(jìn)行全集團(tuán)推廣。

編輯：李丹