如何推動(dòng)小而美環(huán)保企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革，是很值得探討的話題，是小而美環(huán)保企業(yè)，想要謀求生存發(fā)展必須要去解的一道題，繞不開(kāi)的一個(gè)坎，同時(shí)也是非常難解的一道題。

現(xiàn)實(shí)情況是：大部分環(huán)保企業(yè)中，做了其中1/2到2/3的事情，對(duì)于剩下的事情做得不夠?qū)I(yè)，甚至沒(méi)有在做，甚至并不知道要做。

今天跟大家分享的話題是：如何推動(dòng)小而美環(huán)保企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部變革。這是很值得探討的話題，是小而美環(huán)保企業(yè)，想要謀求生存發(fā)展必須要去解的一道題，繞不開(kāi)的一個(gè)坎，同時(shí)也是非常難解的一道題。

首先問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)環(huán)保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)要做多少件事情？超級(jí)團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)。假如企業(yè)自帶生產(chǎn)和工程環(huán)節(jié)，一共有126件事。

現(xiàn)實(shí)情況是：大部分環(huán)保企業(yè)中，做了其中1/2到2/3的事情，對(duì)于剩下的事情做得不夠?qū)I(yè)，甚至沒(méi)有在做，甚至并不知道要做。

為了做好這126件事，超級(jí)團(tuán)隊(duì)會(huì)聽(tīng)到不同環(huán)保企業(yè)的聲音：

我們需要更合理的組織架構(gòu)

我們需要更高效的流程制度

我們需要更清晰的崗位職責(zé)

我們需要更先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制

既然今天的主題是聊變革，那么首先一定要想清楚以下問(wèn)題：

流程制度變了，是不是等于企業(yè)里的個(gè)體就會(huì)改變？

崗位職責(zé)變了，是不是等于企業(yè)里的個(gè)體就會(huì)改變？

組織架構(gòu)變了，是不是等于企業(yè)里的個(gè)體就會(huì)改變？

一家環(huán)保工程企業(yè)，供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系和管理制度持續(xù)優(yōu)化了三年，制度從V1版升級(jí)到了V10版，但最終的結(jié)果是，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商占比不及30%！

不管是采購(gòu)總金額占營(yíng)收的占比，還是采購(gòu)費(fèi)用占總采購(gòu)金額的占比，都沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的變化，為什么？因?yàn)樨?fù)責(zé)采購(gòu)的一把手，這位管理者的思維意識(shí)沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)的改變，所以他的行為沒(méi)有發(fā)生任何改變：

不精通拓展優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商要考慮哪些因素；

不知道降低采購(gòu)成本要從哪些維度著手；

更不知道真正優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商在哪里。

作為采購(gòu)經(jīng)理，他三年如一日的，做著跟單員的工作：上網(wǎng)詢價(jià)，砍價(jià)，報(bào)備，分管高管或者是老板投入精力進(jìn)來(lái)壓一刀就能再砍下來(lái)一點(diǎn)價(jià)格。

他對(duì)成本的控制也只考慮詢價(jià)的成本控制，忘記了售后的服務(wù)成本，長(zhǎng)期成本，維修成本，質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的顯性和隱性的成本。

他更不會(huì)想，如果一年采購(gòu)成本優(yōu)化了一個(gè)點(diǎn)，這一個(gè)點(diǎn)可以招聘多少人，可以給企業(yè)帶來(lái)什么？

因此不管企業(yè)任命他為采購(gòu)經(jīng)理還是采購(gòu)總監(jiān)，不管企業(yè)優(yōu)化多少的制度和流程，他對(duì)采購(gòu)的認(rèn)知都僅限于一個(gè)跟單員的認(rèn)知。

最終企業(yè)進(jìn)入一個(gè)困局，要不換了他，要不改變他，否則，企業(yè)的采購(gòu)體系不會(huì)有真正意義上的深刻變化，也談不上企業(yè)變革。

所以如果談企業(yè)變革，一定有一個(gè)前提：個(gè)體先改變，企業(yè)才有可能改變。這個(gè)個(gè)體，包括員工，也包括企業(yè)家。

超級(jí)團(tuán)隊(duì)在訪談企業(yè)的管理人員時(shí)，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的話：“在這樣一個(gè)企業(yè)里去解決這些問(wèn)題太難了，企業(yè)不發(fā)生變化，我很難去解決這些問(wèn)題，落地這些事情?！?/p>

這些管理人員背后的邏輯是什么？——是企業(yè)變了，我才能改變。變革學(xué)中最大的謬論就是：大家都等待別人變化，等待企業(yè)變化，自己才能有改變。而正所謂囚徒博弈，所有的人都這么想，這個(gè)企業(yè)就永遠(yuǎn)不可能改變。

只有個(gè)體先改變，企業(yè)才能有改變，只有個(gè)體意識(shí)改變，其個(gè)體的行動(dòng)才會(huì)有改變。

那么，如何去影響一個(gè)活生生的人呢？這也許是世界上最難的事情。有人會(huì)說(shuō)，重賞之下必有勇夫。

假設(shè)企業(yè)的業(yè)務(wù)員每完成一單，能拿到2%的銷售提成，慢慢的，他好像對(duì)這2%習(xí)以為常，沒(méi)有什么動(dòng)力了，這時(shí)把銷售提成提升到2.5%，他會(huì)不會(huì)增加動(dòng)力？答案是，會(huì)的。

但問(wèn)題是，是他會(huì)持續(xù)多久呢？實(shí)際上，薪酬績(jī)效的改變能激發(fā)一個(gè)人季度到半年時(shí)間。半年之后，他的心態(tài)就會(huì)回歸到以前提成是2%的時(shí)候，他會(huì)覺(jué)得2.5%是應(yīng)得的，努力曲線會(huì)下降。

所以薪酬績(jī)效會(huì)不會(huì)激發(fā)到員工，影響他的改變？會(huì)的，但是有時(shí)效的。人的欲望是疊加的，掙了15萬(wàn)，過(guò)段時(shí)間，給20萬(wàn)，你會(huì)努力一段時(shí)間，但不會(huì)讓你永遠(yuǎn)努力，給你25萬(wàn)，你會(huì)再努力一段時(shí)間，但不會(huì)永遠(yuǎn)有效。

但是有多少企業(yè)能夠持續(xù)的給？除非你是資本極端密集的企業(yè)，或者是壟斷型行業(yè)，中國(guó)乃至全世界的大部分企業(yè)都做不到。

真正能讓個(gè)體改變的核心點(diǎn)是意識(shí)的改變，這是被很多務(wù)實(shí)的環(huán)保企業(yè)視為非常務(wù)虛的一件事情。但往往所有成功的企業(yè)不論階段，不論地域，不論行業(yè)，好的企業(yè)，甚至好的朝代，好的國(guó)家都有一個(gè)共同的點(diǎn)，就是極度重視對(duì)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)流的影響。

比較遺憾的是，從青山綠水中長(zhǎng)出的很多環(huán)保企業(yè)企業(yè)家，視意識(shí)改變?yōu)楹芴摰氖虑?，?shí)際上它非常重要，不只是對(duì)企業(yè)重要，對(duì)國(guó)家也是一樣。

變革的核心是要建立一種新的秩序。歷朝歷代，包括現(xiàn)在要去建立一種新的秩序，難點(diǎn)都是要擺平舊秩序的獲利者，而且變革的主導(dǎo)人一定要持續(xù)面對(duì)各種質(zhì)疑，堅(jiān)持不移的走下去。

做過(guò)企業(yè)，帶過(guò)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)過(guò)家庭，帶過(guò)小孩的人都知道改變是很難的事情，很多人覺(jué)得不愿意去影響別人，改變別人，這沒(méi)有錯(cuò)。但是你不能否認(rèn)時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，必須有意愿、有方法推動(dòng)變革的人的存在。

變革之路如何走？做化驗(yàn)有方法論，做薪酬績(jī)效有方法論，去談單有方法論，管理工程項(xiàng)目有方法論，變革也有方法論。

很多人沒(méi)意識(shí)到，這是很危險(xiǎn)的，變革是需要方法論的，也是有策略分布的，很多人在變革之初沒(méi)有想明白這件事情，會(huì)認(rèn)為：變革就是想到了就去做的事。這注定，會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。

就像把大象放進(jìn)冰箱里，分三步一樣，變革也分三個(gè)步驟：

第一步——看見(jiàn)

第二步——行動(dòng)

第三步——堅(jiān)持

與其說(shuō)這是變革的三個(gè)步驟，也可以說(shuō)是變革的三個(gè)卡點(diǎn)，在任何一個(gè)步驟上沒(méi)有打通關(guān)都會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。

從變革的第一步——看見(jiàn)開(kāi)始，很多企業(yè)沒(méi)有成功的推動(dòng)成員產(chǎn)生變化的原因是，企業(yè)內(nèi)部的人沒(méi)有看見(jiàn)變革的需要。這是一件非常要命的事情，如果看不到變革的必要性，無(wú)論后面用什么樣的方法，什么樣的激勵(lì)？需要改變的人，從本心上沒(méi)意識(shí)到要變化的話，后面做的都是無(wú)用功。

這是環(huán)保企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)變革，最容易出現(xiàn)問(wèn)題的一步。我們可以思考一個(gè)話題，你的企業(yè)里有多少人沒(méi)有看到變革的需要？如果把看見(jiàn)變革分成四個(gè)層次：

最低的層次就是整個(gè)企業(yè)沒(méi)有人能看到變革的需要。這是有普遍性的，不是危言聳聽(tīng)，有很多的環(huán)保企業(yè)還沒(méi)有能夠跳出自身，跳出區(qū)域，真正從發(fā)展的角度，從時(shí)代的角度，從市場(chǎng)的角度看到自己需要變化。

大浪淘沙肯定不會(huì)只在三國(guó)的主題曲里有，它充斥在各個(gè)時(shí)代。

有多少企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到要變革，有多少企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到搭建技術(shù)型銷售團(tuán)隊(duì)的重要性；就有多少企業(yè)的銷售模式停留在關(guān)系銷售。

有多少工程企業(yè)真正看到需要對(duì)售后的質(zhì)量，服務(wù)的質(zhì)量，細(xì)節(jié)，顆粒度進(jìn)行精細(xì)化管理，去研究如何提升粘性，進(jìn)而提升驗(yàn)收率、復(fù)購(gòu)率；就有多少環(huán)保企業(yè)的思維停留在摟草打兔子，完成一單算一單的思維模式，導(dǎo)致項(xiàng)目人員沒(méi)有成就感，沒(méi)有安全感，持續(xù)填坑，最后選擇離職。

有多少企業(yè)看到要在銷售結(jié)構(gòu)上做變革？二次開(kāi)發(fā)和二次銷售絕對(duì)是提升企業(yè)利潤(rùn)率的高效方式，但必須要在工程現(xiàn)場(chǎng)及售后服務(wù)上做文章、做投入，甚至看起來(lái)會(huì)動(dòng)了股東的賬面利潤(rùn)。但是新開(kāi)發(fā)一個(gè)客戶的費(fèi)用，何止銷售費(fèi)用，要做多少方案？跑多少地方？做多少實(shí)驗(yàn)，要涉及多少技術(shù)人員一個(gè)一個(gè)地寫方案？如果方案轉(zhuǎn)化率再低一些，又造成大量的方案人員的士氣降低，甚至離職，人員調(diào)換的成本遠(yuǎn)大于人員工資的成本。

有多少企業(yè)看到要在設(shè)計(jì)上做變革，看到需要花大力氣研究，在設(shè)計(jì)端降本，算全生命周期的項(xiàng)目利潤(rùn)；就有多少企業(yè)還停留在把所有的坑都扔到工程現(xiàn)場(chǎng)端解決。

也許你會(huì)覺(jué)得不可思議，現(xiàn)在還有這樣的企業(yè)嗎？我可以很負(fù)責(zé)任的告訴你，環(huán)保企業(yè)的質(zhì)量素質(zhì)參差不齊，有太多會(huì)被大浪淘盡的沙，很大的一個(gè)原因就是，整個(gè)公司都沒(méi)有看到變革的需要。

有些是老板沒(méi)有看到，當(dāng)然，也有一部分原因曾有一段時(shí)間錢太好賺了，日子太好過(guò)了，坐時(shí)代電梯了。

還有一種可能，就是老板看到變革的需要，但是管理人員沒(méi)有看到。企業(yè)想進(jìn)行系統(tǒng)性改革，但管理人員沒(méi)有支撐到位，沒(méi)有意識(shí)，所以尾大不掉，推不動(dòng)變革。

環(huán)保企業(yè)在看到變革的需要層次上，能做到第三層次就非常好了，因?yàn)橹行⌒铜h(huán)保企業(yè)的管理人員，是當(dāng)管理者又當(dāng)業(yè)務(wù)骨干。所以當(dāng)這些核心團(tuán)隊(duì)能夠意識(shí)到變革的作用，基本上能夠帶動(dòng)企業(yè)往新的方向去走。

如何讓團(tuán)隊(duì)看見(jiàn)變革的需要？需要堅(jiān)定的告訴團(tuán)隊(duì)：不變會(huì)帶來(lái)的危機(jī)、威脅和可能要承受的成果。

告訴團(tuán)隊(duì)改變后，可能看見(jiàn)的收益，看見(jiàn)的新方式，看見(jiàn)世界有多大，看見(jiàn)更好的自己……總之，不看到變革的需要，就沒(méi)有辦法去變革。

老板、管理人員在復(fù)盤會(huì)、周會(huì)反復(fù)宣貫，內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)中反復(fù)提到，說(shuō)到你的團(tuán)隊(duì)成員耳朵都起繭了，他們可能才能意識(shí)到變革的重要性。

環(huán)保企業(yè)很難做的一件事情，就是讓銷售人員變成銷售管理人員，這既是對(duì)企業(yè)銷售模式的一種變革，也是對(duì)個(gè)人角色的一種變革。很多企業(yè)都很難做好這個(gè)轉(zhuǎn)型，最大的原因就是銷售員沒(méi)有看到變革的必要性，他已經(jīng)形成慣性。

這時(shí)候需要告訴他，真正優(yōu)秀的銷售，真正優(yōu)秀的工程師，真正優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，畫像是什么樣？在公司范圍內(nèi)，區(qū)域范圍內(nèi)，行業(yè)范圍內(nèi)，甚至全國(guó)范圍內(nèi)的優(yōu)秀案例長(zhǎng)成什么樣子。

人性的弱點(diǎn)就是：不愿意花時(shí)間看到更好的標(biāo)桿，或者是探索未知的領(lǐng)域，或者是做自己不熟悉的事情。

我們幫助多家環(huán)保企業(yè)做過(guò)人才盤點(diǎn)。實(shí)際上，很大的出發(fā)點(diǎn)就是告訴企業(yè)，優(yōu)秀骨干的標(biāo)準(zhǔn)是什么？讓企業(yè)產(chǎn)生變革的本心需要。

如果真正想要讓團(tuán)隊(duì)成員看到變化的，需要有什么注意事項(xiàng)？實(shí)際上，最重要的就是28法則。

很多人沒(méi)辦法做到變化的，是因?yàn)樽屗吹叫枰兓牡胤教啵^(guò)于復(fù)雜。企業(yè)需要做的是在變化的內(nèi)容中找到最重要的20%，然后清晰的列出來(lái)告訴團(tuán)隊(duì)。

如果想要讓團(tuán)隊(duì)看到變化，需要讓20%的團(tuán)隊(duì)成員理解，他最核心需要改變的20%是什么？這樣的變化會(huì)最有成效，最容易帶來(lái)效果。然后再用20%的人帶動(dòng)80%的人，20%的變化帶動(dòng)80%的變化。

比如企業(yè)想要做好全面的工程體系提升。這個(gè)目標(biāo)提了幾年都沒(méi)實(shí)現(xiàn)，不如今年就做好一件事，例如工程全流程的資料清單標(biāo)準(zhǔn)化、及時(shí)性與穩(wěn)定性。讓所有工程人員，項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，工程部經(jīng)理，工程總監(jiān)都為這一個(gè)目標(biāo)奮斗。等到年底一定能看到結(jié)果。

第一步看見(jiàn)了，第二步就是行動(dòng)?？赡艽蟛糠秩四芾斫?，看不到變化的需要，就沒(méi)有辦法產(chǎn)生新的行為和新的行動(dòng)。

但很多人不理解，既然看到了變化的需要，為什么還有人沒(méi)有產(chǎn)生行動(dòng)？通常這會(huì)有兩方面原因構(gòu)成：

第一，看到了需要改變，但不知道我要變成什么樣，或者是我該如何變。

第二，看到了需要改變，看到過(guò)去是錯(cuò)誤的，也知道未來(lái)應(yīng)該怎么做，做成什么樣，但仍未行動(dòng)，也就是按兵不動(dòng)。

因此，為了推動(dòng)看到變革需要的人產(chǎn)生行動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部需要做三步：

第一，給明確的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)要采用上文提到的28法則，其中，20%需要改變的事情需要在公司有影響力的人來(lái)推動(dòng)變革。

第二，給工具和方法。為那些想變不知道怎么變的人鋪路。

第三，對(duì)于知道要變成什么樣，但始終沒(méi)有行動(dòng)的人，建議公司給予愿及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

很多職業(yè)經(jīng)理人，唯一的管理方式就是向公司申請(qǐng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而提升員工的積極性，并美其名曰現(xiàn)在的人只能被錢激勵(lì)。

其實(shí)這種說(shuō)法是典型的不通人性，對(duì)人來(lái)說(shuō)有物質(zhì)激勵(lì)，但也一定有非物質(zhì)激勵(lì)。作為人類，我們是復(fù)雜的，我們有很多其他的需要：

比如下一次做比上一次做的更好的需要

比如比他人做的更好的需要

比如獲得喜歡與認(rèn)可的需要

比如成為重要組織一部分的需要

比如面對(duì)問(wèn)題，找到答案的需要

比如感覺(jué)自己在變化，在成長(zhǎng)的需要

比如感覺(jué)自己有競(jìng)爭(zhēng)力的需要

比如感覺(jué)自己可以影響別人的需要……

及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)指的是及時(shí)用各種方式去滿足一個(gè)人的需要，我們要告訴我們的團(tuán)隊(duì)，我們的管理人員，有很多種方法激發(fā)他人，而你只選了其中一種。

變革的第三步是堅(jiān)持，并且拿到結(jié)果。因?yàn)榫退銈€(gè)體動(dòng)起來(lái)了，不堅(jiān)持，也不一定會(huì)拿到結(jié)果。不要預(yù)判所有的人都有極大的韌性，耐心和毅力，這是不現(xiàn)實(shí)的。

通常有行動(dòng)但都沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)的人，都是企業(yè)里所謂的聰明人，有經(jīng)驗(yàn)的人或者以為一定成功的人。這種是打引號(hào)的聰明人，他的聰明體現(xiàn)在不允許自己做錯(cuò)的事情。

但一個(gè)人的變化是有路徑的，分為四個(gè)階段：

第一個(gè)階段是做正確的事情；

第二個(gè)階段是發(fā)現(xiàn)自己正在做錯(cuò)誤的事情，所以看見(jiàn)改變，開(kāi)始改變；

第三個(gè)階段是錯(cuò)誤的做正確的事情；

第四個(gè)階段才是正確的做正確的事情。

而所謂的聰明人，最大的問(wèn)題就是不允許自己有第三個(gè)階段，錯(cuò)誤的做正確的事情。有多少企業(yè)內(nèi)的變革，是因?yàn)殄e(cuò)誤的做正確的事情，而最后被停掉的。

在企業(yè)里面推行新的績(jī)效方式，通常都會(huì)有一段試運(yùn)行，或者是摸索期。指標(biāo)設(shè)定在一開(kāi)始不一定那么合理，會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，落地有難度。

這個(gè)時(shí)候企業(yè)選擇的不是優(yōu)化指標(biāo)，而是停止績(jī)效方案的推行，或者讓績(jī)效方案走形式，這就是不能容忍在變化過(guò)程中，有一個(gè)階段是錯(cuò)誤的做正確的事情。

但是我們必須面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)，就是所有的變化都會(huì)有這個(gè)階段，不接受這個(gè)階段就等于不接受變化。沒(méi)有誰(shuí)天生就適應(yīng)新的變化，一步做到位。

就像學(xué)會(huì)了走，要學(xué)跑，剛開(kāi)始跑得不好就不跑了嗎？學(xué)會(huì)了跑，要學(xué)騎車，剛開(kāi)始騎不好就不騎了嗎？

這么簡(jiǎn)單樸素的道理，在企業(yè)里有太多這樣的案例，不給變革期、試錯(cuò)期。而且往往越是有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的人，越不愿意接納第三個(gè)階段，因?yàn)橹粫?huì)顯得自己有些笨拙。所以如果想產(chǎn)生行動(dòng)，心里一定要接受所有創(chuàng)新，所有變革都有試錯(cuò)這個(gè)過(guò)程。

把變革的三步：看見(jiàn)/行動(dòng)/堅(jiān)持做好，企業(yè)總能看到一些變化，在這個(gè)過(guò)程中，除了老板，核心高管的角色也很重要。核心高管必須要有變革力。

如果高管不具有變革意識(shí)和變革力，那將會(huì)成為企業(yè)變革的最大阻力，因?yàn)檫@些高管往往是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施者，是舊制度的受益者。所以變革的核心20%指的就是高管、核心中層。

高管的變革力首先是要去識(shí)別，具有看見(jiàn)的能力；第二能讓不愿行動(dòng)的，不會(huì)行動(dòng)的人行動(dòng)，給目標(biāo)，沒(méi)方法，做及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；第三是堅(jiān)持下來(lái)。

變革是一件非常難的事，需要的是：

魄力，當(dāng)遇到了阻礙或者不同的聲音，需要面對(duì)質(zhì)疑的魄力；

腦力，需要做策劃，要有步驟，有方法；

心力，需要影響別人的事情都是需要心力去做的；

物力，需要時(shí)間/成本/精力的投入；

持久力，堅(jiān)持才會(huì)勝利。

變革很難，但是勢(shì)在必行。企業(yè)的變革，不變肯定是死；變，有可能死。企業(yè)不得不變。

編輯：李丹