2017年12月22日，在CEO特訓(xùn)班六期班“領(lǐng)航企業(yè)家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓(xùn)班特聘教授身份開(kāi)講，并首次公開(kāi)北控水務(wù)的最新戰(zhàn)略目標(biāo)。周敏用三小時(shí)的獨(dú)家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務(wù);從戰(zhàn)略演化邏輯談到生態(tài)戰(zhàn)略之后的“雙平臺(tái)戰(zhàn)略”;從“戰(zhàn)略的無(wú)盡升級(jí)”到“擁抱新時(shí)代，凝心鑄未來(lái)”，打開(kāi)了CEO特訓(xùn)班六期班40余名學(xué)員通往北控水務(wù)過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的時(shí)光門(mén)。

2016年底，北控水務(wù)提出生態(tài)戰(zhàn)略，2017年，這一戰(zhàn)略進(jìn)行正當(dāng)時(shí)，步伐快速而穩(wěn)健。一年來(lái)，北控水務(wù)與包括中交建、中交上海航道局等多家央企簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議;與北京銀行、平安信托等金融投資機(jī)構(gòu)成為戰(zhàn)略合作伙伴;不僅如此，牽手碧桂園、中持水務(wù)，護(hù)航滇池水務(wù)、興瀘水務(wù)……以“共生、互生、再生”為特點(diǎn)的生態(tài)戰(zhàn)略的表面動(dòng)向清晰可見(jiàn)。然而，大企戰(zhàn)略背后，深藏其中的邏輯和思考、成長(zhǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的抉擇與動(dòng)因，卻鮮為人知。對(duì)于新時(shí)代下正在尋求突破與發(fā)展的環(huán)保企業(yè)和企業(yè)家而言，這些恰恰尤為重要。

2017年12月22日，在CEO特訓(xùn)班六期班“領(lǐng)航企業(yè)家分享”課程中，周敏首次以CEO特訓(xùn)班特聘教授身份開(kāi)講，并首次公開(kāi)北控水務(wù)的最新戰(zhàn)略目標(biāo)——“雙平臺(tái)戰(zhàn)略”。周敏用三小時(shí)獨(dú)家課程，從2000年的中科成講到如今的北控水務(wù);從戰(zhàn)略演化邏輯談到生態(tài)戰(zhàn)略之后的“雙平臺(tái)戰(zhàn)略”;從“戰(zhàn)略的無(wú)盡升級(jí)”到“擁抱新時(shí)代，凝心鑄未來(lái)”，打開(kāi)了CEO特訓(xùn)班六期班40余名學(xué)員通往北控水務(wù)過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的時(shí)光門(mén)。

周敏 北控水務(wù)執(zhí)行董事、總裁

戰(zhàn)略的無(wú)盡升級(jí)

課程中，周敏用北控水務(wù)一路走來(lái)的戰(zhàn)略演化生動(dòng)地再現(xiàn)了一個(gè)水務(wù)龍頭企業(yè)的崛起歷程。周敏指出，“時(shí)移世易， 戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的漸變過(guò)程，環(huán)境在變，競(jìng)爭(zhēng)者在變，企業(yè)戰(zhàn)略定位也要相應(yīng)改變，不斷取舍，重新定義。”

戰(zhàn)略變成短期行為 需快速迭代 不斷調(diào)整

周敏授課現(xiàn)場(chǎng)

一開(kāi)場(chǎng)，周敏給出了他對(duì)戰(zhàn)略本身的理解。在周敏看來(lái)，對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言，終極戰(zhàn)略目標(biāo)其實(shí)是一樣的，“都是對(duì)估值或者市值管理，目標(biāo)是價(jià)值最大化”。至于什么是戰(zhàn)略，他有自己的看法。近幾年，他深刻地感受到，戰(zhàn)略管理不再是長(zhǎng)期性的，而是變成了短期行為，需要快速迭代、不斷升級(jí)。

周敏認(rèn)為，戰(zhàn)略是從一個(gè)常態(tài)到下一個(gè)常態(tài)，一個(gè)平衡到下一個(gè)平衡之間所形成的應(yīng)對(duì)措施。在一個(gè)常態(tài)被打破，下一個(gè)尚未建立時(shí)，蘊(yùn)藏著諸多機(jī)會(huì)和變數(shù)，這也正是戰(zhàn)略制定和調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)刻。在周敏看來(lái)，從一個(gè)常態(tài)到下一個(gè)常態(tài)，你是否有進(jìn)步，是否比別人進(jìn)步得多一點(diǎn)，是判定一個(gè)戰(zhàn)略制定得是否正確的依據(jù)。周敏坦言，這幾年之所以感覺(jué)戰(zhàn)略變成了短期行為，也正是因?yàn)槟壳吧硖幰粋€(gè)平衡被打破，下一個(gè)平衡尚未建立的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，未來(lái)存在無(wú)限可能。

與此同時(shí)，戰(zhàn)略制定的方法也非常重要。戰(zhàn)略制定需要分析外部環(huán)境，評(píng)估內(nèi)部資源。而相較于外部環(huán)境分析，周敏強(qiáng)調(diào)，內(nèi)部認(rèn)清自己更加重要。“不能不重視戰(zhàn)略，也不能盲目地重視戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是變化的，戰(zhàn)略制定的方法最終還是要靠自己，這是一個(gè)認(rèn)識(shí)自己的過(guò)程。”

從北控水務(wù)的取舍之道看其戰(zhàn)略邏輯演化

無(wú)論大企業(yè)、小企業(yè)，無(wú)論哪個(gè)時(shí)代，掌握企業(yè)命運(yùn)、帶領(lǐng)企業(yè)前行的領(lǐng)導(dǎo)者們都面臨著諸多選擇：你努力，但你是否選對(duì)了風(fēng)口?是要重視技術(shù)，還是商業(yè)模式?是要專業(yè)化發(fā)展，還是多元化發(fā)展?選擇內(nèi)生式成長(zhǎng)，還是對(duì)接資本?如何把控關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，延長(zhǎng)公司壽命?

對(duì)于這些選擇，周敏用北控水務(wù)的親身案例道出了取舍之道，從而清晰、系統(tǒng)地闡釋了北控水務(wù)包括中科成在內(nèi)17年來(lái)不同成長(zhǎng)階段所持的戰(zhàn)略以及背后的邏輯。

周敏用一張內(nèi)容豐富的PPT展現(xiàn)了包括中科成在內(nèi)北控水務(wù)17年來(lái)的戰(zhàn)略取舍全過(guò)程。

據(jù)周敏回憶，中科成成立于2000年，成立之初便面臨著戰(zhàn)略抉擇——是做技術(shù)型公司還是借助BOT模式做投資型公司?2001年，公司在機(jī)緣巧合下收購(gòu)了綿陽(yáng)一家日處理量10萬(wàn)噸、當(dāng)時(shí)作價(jià)1.5億的水廠，被命運(yùn)“推”進(jìn)入環(huán)保行業(yè)。周敏坦言，“早期抉擇有很強(qiáng)的命運(yùn)色彩，運(yùn)氣比較好，這其中有一本書(shū)的故事”。

收購(gòu)水廠后，2001年至2008年間，中科成同樣面臨著諸多選擇，進(jìn)入供水領(lǐng)域還是污水領(lǐng)域?做市政污水還是工業(yè)廢水?進(jìn)軍大型城市還是小縣城?課上，周敏對(duì)此一一進(jìn)行了講解，并詳細(xì)分析了其中的戰(zhàn)略思考和選擇邏輯。

初有所成的中科成，2008年又一次站在抉擇的“十字路口”——是自主上市還是投靠國(guó)企? 2008年6月，這宗北控水務(wù)收購(gòu)中科成環(huán)保集團(tuán)的“水務(wù)并購(gòu)佳話”曾引發(fā)廣泛關(guān)注。周敏坦言，“中科成一開(kāi)始便規(guī)劃要上市，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)做好招股書(shū)，正在準(zhǔn)備上市?！倍鲜凶钪饕康氖菫榱巳谫Y，周敏介紹，“我們資本市場(chǎng)行情進(jìn)行了分析發(fā)現(xiàn)，那時(shí)候國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)的再融資能力比較差，難以滿足持續(xù)性融資需要”。而北控的適時(shí)出現(xiàn)，帶來(lái)了國(guó)資背景和香港資本平臺(tái)等，開(kāi)啟了北控水務(wù)以“資本運(yùn)營(yíng)”為戰(zhàn)略的快速擴(kuò)張時(shí)代。

2008年到2013年間，北控水務(wù)以“為客戶提供綜合解決方案”的戰(zhàn)略定位，通過(guò)資本助力，大舉進(jìn)行水務(wù)資產(chǎn)的規(guī)?；e累。周敏表示，“很長(zhǎng)一段時(shí)間，北控水務(wù)不是一家環(huán)保公司，而是一家專業(yè)化投資公司，只是我們只投水務(wù)資產(chǎn)而已。”規(guī)?；澈螅笨厮畡?wù)想要的其實(shí)是品牌，周敏用全聚德、GE公司等實(shí)例分析了“做規(guī)模就是做品牌”的邏輯。經(jīng)過(guò)五、六年的積累，到2014年11月，這一戰(zhàn)略實(shí)施下來(lái)北控水務(wù)處理規(guī)模累計(jì)已經(jīng)超過(guò)2000萬(wàn)噸，利潤(rùn)超過(guò)20億。

編輯：趙凡